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          卡特彼勒的“低谷期戰略計劃”

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          來源:匠客工程機械

          編者按:自1970年開始,卡特彼勒就成為了全球最大的工程機械生產商。在2022年6月份剛公布的2022全球工程機械制造商50強排行榜單中,卡特彼勒以320.69億美元的銷售收入位居榜首,銷售收入占到了全球市場份額的13.8%。

          工程機械行業是一個強周期性行業,作為行業翹楚,卡特彼勒如何在百年的市場變動中持續保持增長穿越周期?在《卡特彼勒之道》一書中介紹,卡特彼勒的銷售額及利潤也總是伴隨著經濟周期起起伏伏,而特別之處在于其應對經濟周期性波動的方式與其他企業都有所不同,制定“低谷期戰略計劃”,并成為應對經濟衰退的范本。

          以下內容摘編自《卡特彼勒之道》

          卡特彼勒的

          “低谷期戰略計劃”

          卡特彼勒作為“煤礦中的金絲雀”,它的特別之處在于其應對經濟周期波動的方式與所有企業都有所不同。在開始前我們要弄清楚,什么是卡特彼勒低谷期戰略計劃,為什么要制定它?

          首先,卡特彼勒低谷期戰略計劃即,準備詳細的年度應急計劃,以便根據經濟狀況迅速高效的削減開支、縮小經營規模。這一計劃的成功推出來自于卡特彼勒前任首席執行官吉姆·歐文斯(2004-2010年任職)的熱切推動。歐文斯堅信,經濟衰退是不可避免的,鑒于卡特彼勒對宏觀經濟狀況毋庸置疑的響應性,當經濟低谷出現時,卡特彼勒應該不會感到意外和膽怯。

          低谷期戰略計劃詳述了卡特彼勒各個部門如何應對不同程度的銷售下滑情況,甚至包括銷售額下降80%時的應急方案。從理論上講,該計劃需在保持并增強卡特彼勒組織靈活性的情況下才能發揮效力:

          ? 卡特彼勒需要確保其成本的相當大一部分應該是可變的而非固定的,以便快速、高效地執行必要的改變(最困難的舉措是削減成本)。

          ? 各部門之間的協調性,如果一個業務部門的削減措施嚴重影響了另一個業務部門的運營能力,這一方案將無法發揮作用。

          ? 任何的削減措施都必須考慮卡特彼勒代理商、客戶以及供應商的需求,保持代理商客戶和供應商的生存和發展能力將成為優先考慮的問題。

          ? 卡特彼勒一直堅持對投資者信守承諾:持續創造營業利潤,維持良好信用評級,并且派發可觀的股息。

          ? 即便身處困難時期,卡特彼勒希望通過與員工坦誠交流公司的現狀,盡可能幫助他們應對自身挑戰的方式,來增強員工凝聚力并保持士氣。

          綜合來看,卡特彼勒低谷期戰略計劃是一個完整的公司計劃,而非簡單組合。

          大危機下,

          低谷計劃的高效應對方式

          2008年的全球金融危機,印證了以上觀點。

          經濟的大蕭條迅速席卷全球,房利美、房地美被納入政府監管范圍;美國銀行被說服收購美林證券;雷曼兄弟申請破產保護...同樣,當大蕭條波及工業生產與銷售時,它產生的沖擊力是巨大的。2008年第四季度美國實際出口額下降近20%,2010年第一季度下降了約30%。不可避免,當年的卡特彼勒綜合銷售收入也由2008年的513.2億美元跌至324億美元,同比下降36.8%。

          2008年第四季度至2009年第一季度

          美國實際出口額下降對比圖

          對于所有的工業企業來說,這是一段痛苦難捱的時期。當遭遇經濟危機時,許多公司都采取了徒勞無功的應對方式,而卡特彼勒通過將早已制定好的低谷期戰略計劃作為其運營原則中例行的、被廣泛認可的組成部分,最大限度地減少低效行為的出現。以下是卡特彼勒當時進行的一系列重要調整:

          ? 從2008年至2009年,整個公司的年終員工總數減少了19074人。

          ? 減少加班時間,在某些情況下,下調員工的每周工時。2009年7月,卡特彼勒位于伊利諾伊州迪凱特的平地機工廠關閉了整整一個月。

          ? 庫存總值下降了逾30億美元。這使得卡特彼勒實現庫存管理向零庫存模式轉變。

          ? 高管薪酬下降30%-50%。此舉在公司內部定下基調,卡特彼勒向全體員工釋放“同舟共濟、同甘共苦”的信號。

          低谷期戰略計劃的實施涉及卡特彼勒的方方面面,改變了它的經營方式。在此期間,卡特彼勒不僅繼續向其他股東派發股息,甚至在2009年還提高了每股股息。

          卡特彼勒2004年至2014年每股股息

          (數據來源:卡特彼勒年度報告)

          在擺脫自大蕭條以來最嚴重的一次經濟衰退之后,卡特彼勒財務穩健并開始為接下來的業務拓展做好準備。

          卷土重來 弱化長鞭效應

          為隨之而來的擴張做好準備,卡特彼勒需要做的不僅僅是削減成本。

          卡特彼勒低谷期戰略計劃中的一部分是與其上游供應商合作,以最大限度地降低長鞭效應。這指的是“需求的少量增加引發供應鏈末端的零部件和原材料需求出現巨大波動”的情形,避免當卡特彼勒產量回升時,卡特彼勒的供應商很難立即擴大生產規模以滿足新的訂單需求。

          事實上,在2010年卡特彼勒曾告知幾家鋼鐵供應商稱:即便卡特彼勒銷售額沒有顯著增長,公司的鋼鐵采購量仍將達到并超過翻番。卡特彼勒這么做至少有兩個動機。第一,2009年卡特彼勒減少了其庫存量,如今即便銷量沒有回升,它也仍需要補充庫存;第二,當經濟狀況最終好轉時,卡特彼勒希望確保供應商有能力滿足其增長的生產材料采購需求。

          據一些報道稱,卡特彼勒在2009年至2010年期間拜訪了近500家供應商,試圖確認當公司增加訂單時,他們能否迅速擴大產能。此外,卡特彼勒還通過對一些供應商作出明確承諾,協助他們依照應收賬款金額獲得相應的融資支持(其中一些資金來自于卡特彼勒)。

          成功的因素有許多,卡特彼勒在低谷期戰略計劃及執行上所獲得的成功也不例外。

          在低谷期卡特彼勒之所以能夠迅速縮小經營規模并削減成本,是因為其管理人員成功將先前許多固定成本轉化為可變成本,而且這計劃執行過程中,真正依靠的又是來自生產線工人和管理人員數以千計的重要評估。此外,卡特彼勒也不曾忽視其與客戶、代理商以及供應商之間的關系,用靈活的思維模式來經營公司,危機之下,合縱連橫。

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