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          傅耀生 :重塑價值,代理商如何破解售后服務這道必答題

          匠客工程機械 評論(0)

          來源:匠客工程機械

          此時此刻,我們中國工程機械代理商群體正處在一個關鍵的十字路口。

          我們曾經看到過正確的“答案”

          中國工程機械工業協會代理商工作委員會自2003年10月創立以來,在近二十年的時間里,代理商工作委員會持續多年多次組織代理商考察團赴海外考察,如美國、德國、意大利、澳大利亞和日本等市場,對幾十家成熟代理商、租賃商和制造商進行了拜訪、調研與考察。

          海外成熟代理商的商業模式與傳承方式,特別是精細化的管理體系、客戶服務模式、產品運營方式和培訓體系等方面的先進經驗,都給予國內代理商很大的啟迪和參照意義,讓國內代理商群體開闊了行業視野,找到了中國工程機械代理商的業務長板和短板,收獲頗多。

          為什么歐美的很多代理商能夠做到傳承多代,基業常青,歷史已經延續百年,而且與制造商能夠保持長久的合作伙伴關系。其中背后最寶貴的經驗是,海外代理商很大部分的利潤來自售后服務,這不僅讓其能夠穿越經濟和行業發展的不同周期,還使其具有更大的價值和自主權。

          2013年,代理商工作委員會邀請美國設備代理商協會(AED)主席兼首席執行官喬納森?托比?麥克,介紹了北美代理商在經濟危機下的求生之道。北美很多成熟代理商的服務和配件收入占比超過50%,在工程機械行業下行周期,后市場營業額的貢獻率要超過60%。

          與代理商工作委員會共同走出去的代理商同仁,都曾經親眼看過這些活生生的案例,當時我們也都深受震撼,很多代理商都曾經學習其經驗,嘗試結合中國工程機械市場的實際情況,延伸價值鏈條,從后市場中挖取價值。

          但是為什么多數工程機械代理商,歷經多年之后,沒有真正回答好服務這道題,實現盈利,或者嘗試過,卻沒有堅持下來,仍然沿用“以新機銷售毛利為主營”的商業模式。

          為什么曾經知道正確答案,但是我們沒有真正踐行?

          背后有兩個維度的深層次原因。其一,國內的工程機械代理商,其商業模式很大程度上受主機制造商主導,而制造商基本是以市場占有率作為惟一的考核標準,所以代理商幾乎將全部的精力都放在新機銷售上。

          的的確確,10多年來,新機銷售也帶來了豐厚的利潤,甚至曾經在某一段歷史期間帶來了超額利潤,但同時也累積了很大的風險卻被華麗的表象掩蓋,現在,工程機械新機銷量增長并帶來高利潤的美妙音樂盒停下來了……

          這幾年隨著價格戰不斷加劇,首先受沖擊的就是代理商,渠道端逐漸沒有利潤了,而且風險越來越高,仿佛一夜之間,以新機銷售為主要盈利來源的商業模式不可持續了。

          其次,工程機械代理商的投資者以及高層管理者,雖然看過、印證過,甚至學習過歐美工程機械代理商的成熟經驗,但是他們主觀上不想做出改變。

          很多代理商投資人和管理者曾經認為,反正我的企業還賺錢,改變干嘛?沒有必要去投入服務等后市場領域。那么,在此時此刻,在市場逐步滑入低谷,原有的生存之道不可持續之時,我們是不是應該進行變革與轉變呢?

          “有償”,服務業務的一個突破口

          面對現在行業發展環境的巨大挑戰,對于工程機械代理商而言,服務已經不是一個可選題,而是一道必修題,必須要打鉤,必須要解答好的。那么服務業務的突破口在哪里?

          在歐美日等成熟工程機械市場,很多代理商的服務是“有償服務”?!坝袃敺铡北澈蟮倪壿嬍乔逦?,客戶購買了一臺挖掘機,出了保修期之后,發動機、液壓泵、履帶和大臂等部件出現問題,或者是設備出險,從概率上來說,這些情況都是極有可能會發生的。代理商應該派服務人員去幫客戶排憂解難,而維修服務過程需要時間,根據維修服務人員的技術、精力的投入和花費的時間,跟客戶收取工時費用是合情合理的。

          如同我們去理發店理發,多年前費用僅是幾元錢,但是現在去理發,理發師會細分成助理、技師、高級發型師、特級發型師、總監和督導等不同級別,提供不同的服務價格選擇。工程機械的維修服務人員也一樣,也有不同的技術級別。

          理發店能夠把理發師包裝成發型設計師,稱呼的改變源于對于服務價值的重新塑造。而工程機械服務人員幫助客戶排憂解難,收取每小時幾百元的工時費,提供有償服務,甚至未來會細化成不同的服務級別供客戶選擇。

          客戶因代理商提供的優質的“有償服務”,設備能夠快速恢復,更及時地投入再生產。并且維修服務人員具備良好的素質和服務態度,再加上更及時的維修服務、配件供應保障體系以及完善的保修和服務政策,這些都體現了工程機械代理商服務的高含金量。

          對比汽車行業,上世紀九十年代,國內汽車行業是沒有維修費用的,但當時香港汽車維修工的工時費已經達到了600~700港幣。汽車4S店引入國內之后,從維修服務費用包含在配件費用中,到單獨剝離出來,逐步被大眾認可,到今天,工時費也不便宜了。而且這部分收入也成為汽車經銷商的重要利潤來源之一。

          從利星行機械在華東和華北的業務層面來看,有償服務不僅讓我們實現了難得的高吸收率,也讓我們能夠度過多輪工程機械行業周期的寒冬。

          羅馬不是一天建成的,有償服務的推進也不是一蹴而就的。哪怕剛開始只占代理商利潤的1%,但只要開始投入,逐步推行,一個月、兩個月后,半年、一年后,或者兩年后,就會慢慢成為工程機械代理商收入和利潤的重要來源。

          合作,共同活下去的選擇

          單打獨斗的工程機械代理商,未來能夠生存嗎?答案是:沒有規模,就很難生存。

          一些“管理精細、商業模式運營優秀、客戶基礎牢固”的工程機械代理商當然可以獨自生存下去,所以重點是在代理商自己要靜下心來捫心自問,一個單獨的企業是否能夠活得下來。最好的驅動力,不是外界給你多少甜點,多少好處來叫你改,最好的驅動力應該是從內在自發出來的。

          如果代理商覺得未來個體很難生存,就應該找幾個志同道合的伙伴,同品牌或者不同品牌,坐下來商量是否能夠聯合在一起做?聯合之后形成規模效應,在營運效益、市場規模、與廠家的談判能力等方面形成改善。一旦決定形成聯合,自然會驅動落實更多的細節,如股份的劃分、區域的劃分、利潤的分配和產品重新定位等諸多問題。

          如果代理商群體能夠實現不同群體不同程度的聯合,那么就可以在服務領域,特別是針對不同區域,如“呼叫中心”、服務行政等這樣的后臺服務資源實現共享,分攤服務成本;其他差異化的服務資源進行整合,實現互補,通過更多的服務模式創新,來創造更多的價值。

          盡管今天廣大工程機械代理商都在經受著行業與市場的存亡考驗,但我相信,積極活著、以客戶為中心、不停探索如何持續地為客戶提供更高價值的代理商,仍然會印證其寶貴的價值。

          在這個探索的過程之中,重塑售后服務體系的價值,破解好售后服務這道必答題,是必須要歷經的問心之局。

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